Case: Team coaching

Case: team coaching

Et lille udpluk fra en teamproces, som viste sig at have meget stor betydning for hele processen.

SITUATIONEN

Et team på 8 medarbejdere (forskellige faggrupper) har mistet engagementet på grund af alt for mange forandringer på kort tid. Teamet har fået ny leder for 6 måneder siden. 2 af teamets medarbejdere har kun været en del af teamet i 4 måneder. Lederen oplever at teamet (og især de 4, der har været der længst) ikke tager nok ansvar, peger på andre og at der er for mange interne ”magtkampe”. Det påvirker teamets performance negativt. Jeg har fået til opgave, at facilitere en team proces, med det fokus at forbedre samarbejdet og teamets performance.

I foranalysen bliver det hurtigt ret tydeligt, at lederen er vant til at lede et selvkørende team og han har været for usynlig i sin ledelsesstil for dette team. Teamet har brug for, at lederen viser vejen både med hensyn til, hvor de skal hen og at de i fællesskab bliver enige om hvordan. Han må tage førertrøjen på, da teamet må igennem en proces, hvor du får tillid til ham og hinanden og i fællesskab finder ud af, hvordan de vil arbejde sammen. Når den fase er gået godt, kan han langsomt trække sig lidt tilbage igen og lade teamet være mere selvkørende. Derfor bliver en del af forløbet også et individuelt coaching forløb for lederen, hvor han får redskaber og nye indsigter til sikkert at styre teamet igennem den proces.

Det aftalte forløb, som strækker sig over 4 måneder er:
•    Et kort kick-off møde.
•    3 individuelle coachingmøder med hvert teammedlem (start, midt og slut i forløbet).
•    3 teammøder – arbejdsmøder (3 timer hver gang).
•    Et evalueringsmøde.
•    Teamlederen fortsætter med coaching i 4 måneder.

Vi er ca. 1 time inde i det første teammøde og teamet er ved at definere, hvor de er og hvor de vil hen? De brainstormer om det, der fungerer og det, der ikke fungerer. De arbejder i 2 grupper på 4 og melder ind i plenum. Mette har været tilbageholdende i gruppearbejdet og haft en negativ attitude. Alle har sagt noget i plenum og her indtager Mette en særlig negativ rolle og hun er ret styrende og påvirker de andre negativt.

Coach tænker….. Jeg vil undersøge lidt nærmere, om der er noget i det, jeg ser, hører og fornemmer omkring Mette. Jeg tænker også, at det er ok at gå ind i det, da jeg jo har haft første coaching møde med Mette inden teammødet og det var et godt møde med gensidig tillid. Mette gik derfra med en opgave indenfor hendes egen indflydelsesfære, at være mere konstruktiv i sin kritik. Hun bliver selv frustreret over, at hun sjældent lykkes med at få noget ud af hendes kritik. Det har hun åbenbart glemt lige nu.

Coach siger: ”Inden vi fortsætter laver vi lige en time out og i stedet for undersøger vi lidt nærmere, hvad der egentlig sker mellem jer i jeres kommunikation lige nu. Jeg fortæller, hvad jeg oplever og er spændt på Mette’s reaktion….hun smiler lidt og siger: ”Ups ja jeg ved godt, jeg kan være lidt hård i munden og være for kritisk, men jeg mener stadig, jeg har ret. Jeg er selvfølgelig ked af, hvis jeg påvirker andre negativt”.

Hun har f.eks lige sagt (meget højt og bestemt): ”Alle de gode forslag der kommer op her er spild af tid. Det hele kan være lige meget. Lederne lytter aldrig, de har for travlt og vi har ikke ordentlige arbejdsforhold.

Coach: ”Mette når du siger ”det hele”, så er det jo på en måde alt eller ingenting, hvad mener du, når du siger ”det hele”?

Mette: ”Jamen alt, vi har alt for travlt og lederne lytter aldrig til os som eksempel og jeg kunne fortsætte sådan med at nævne mange ting, der bare ikke fungerer”.

Coach tænker….her har vi at gøre med mange udeladelser, generaliseringer og forvrængninger, som vi lige skal have konkretiseret og siger: ”Sig lige noget mere om det med at have alt for travlt”. Det kommer der en konstruktiv dialog ud af. Coachen fortsætter: ”Er der situationer, hvor lederne faktisk lytter og kan I komme med eksempler på situationer, hvor lederne med fordel kunne lytte mere”? Igen en god dialog. Coach fortsætter: ”Det der med de dårlige arbejdsforhold. Hvad mener I med dårlige og er der slet ikke noget godt ved jeres arbejde og hvad er det så”? Igen en god dialog.

Undervejs bliver alle opmærksomme på, hvor meget vi bruger udeladelser, generaliseringer og forvrængninger i vores kommunikation og hvor meget både afsender og modtager kan få ud af at dykke lidt ind bagved ordene. Nu har de en fælles referenceramme og bruger den med et glimt i øjet ved f.eks at sige….”Nu forvrænger du vist virkeligheden lidt. Hvad mener du med …..etc”.

Metamodel

Spørgeteknik der udfordrer 3 sproglige filtre: udeladelser, forvrængninger og generaliseringer:

UDELADELSER
(Sætninger der mangler informationer, for at lytteren præcist kan forstå, hvad der menes) 

UDSAGN:
Jeg har det dårligt i dag
Jeg er lidt frustreret 
Jeg vil have et bedre arbejde

AFKLARENDE SPØRGSMÅL:
Hvordan dårligt ? 
Hvordan frustreret ? 
Bedre end hvad ?

GENERALISERINGER
(Sætninger, hvor der bliver udtrykt noget kaotisk, som om der ikke findes nogen undtagelser.
Ord som aldrig, altid, ingen, alle mænd, kvinder, intet, man, folk, nogen etc.) 

UDSAGN:
Du kommer aldrig med ros til mig
Han lytter aldrig
Alle er utilfredse 

AFKLARENDE SPØRGSMÅL:
Har du aldrig oplevet, at jeg har rost dig ? 
Hvornår har du sidst oplevet at han lyttede ? 
Er der slet ingen, der er tilfredse ?

FORVRÆNGNINGER
(Sætninger hvor den der udtrykker noget, foregiver at vide hvad en anden person føler,
oplever, tænker, hvilket ofte skaber basis for misforståelser)

UDSAGN:
Det vil han aldrig bryde sig om at få at vide
Jeg ved lige hvad han tænker
Min chef roser mig ikke, jeg bliver nok fyret

AFKLARENDE SPØRGSMÅL:
Hvordan ved du det ? 
Hvad tænker han ? 
Ville du være mere sikker hvis hun roste dig ?

 

Lederen havde svært ved kritik og så ikke de guldkorn, Mette fik frem ved at være kritisk. Hun var gået fra at være konstruktiv kritisk til bare at være rasmus modsat, især når han ikke var til stede, da han ikke havde teamets tillid. Det påvirkede hele teamet negativt….en ond cirkel.

Dette lille udpluk fra en teamproces er hele investeringen værd i afledt effekt på resten af teamet ift. større engagement og effektivitet. I stedet for at holde fokus på målet med opgaven (at få nogle punkter listet op), skiftede vi fokus til det, der foregik i nu’et mellem teamets medlemmer. Det der blev sagt og ikke sagt og måden det blev sagt på. De andre i teamet fik øjnene op for hvilke ressourcer, der ligger hos en nej siger og hvordan vi kan kommunikere mere direkte og klart uden at det er farligt og de fandt mod til selv at være lidt mere kritiske. Mette fik trænet, hvordan hun kunne være mere konstruktiv i sin tilgang etc. Der kom meget mere i spil end vi har plads til at gengive her.

Vi tog ligeledes fat i projektioner, sider af os selv vi enten ikke vil erkende, vi har eller som vi godt kunne tænke os at have. Ex. siger en i teamet på et tidspunkt: ”I den anden afdeling kan de åbenbart godt finde ud at planlægge deres arbejde. Du ser aldrig nogen af dem sidde her til kl. 18 og arbejde. De andre kan noget, hun gerne ville de kunne i deres team. Vi dykker lidt ned i den tilgang og får konkretiseret, hvad de kunne gøre som team og hver især for at optimere deres planlægning. Og jeg runder det af med spørgsmålet: ”Det vil altså sige, at I også kan planlægge jeres arbejde, så I fremover ikke behøver at sidde og arbejde så ofte til kl. 18.00”. Projektionen er blevet hevet hjem.

Dette lille udpluk i fra processen viser også, hvor vigtigt forabejdet er. Havde jeg ikke haft en indledende dialog med Mette og fået skabt tillid, havde jeg måske ikke konfronteret hende så direkte. Det havde i hvert fald været langt mere sårbart.

Dette lille sted i processen var helt afgørende for forløbets succes. Pointen her er måden at arbejde på. Der er så meget styrke i at hjælpe deltagerne til øget opmærksomhed i nuet på sig selv og det der sker hos de andre. Det vækker interesse på et helt andet plan, når den enkelte mærker på egen krop (tanker, følelser og handling), at nu sker der noget andet og mere konstruktivt end der plejer. Handlekraften (lysten og drivet) hos den enkelte bliver meget større ift. at tage ansvar fremadrettet. Og der bliver åbnet op for en anden kreativitet og nye ideer.

Når vi ikke er bevidste om de kræfter, vi er styret af, kan vi risikere at kæmpe mod os selv. Når vi lærer os selv og andre bedre at kende, lærer vi at håndtere de reaktionsmønstre, vi har og hvor vi kan optimere. Den indsigt åbner som regel op for nye perspektiver, ny energi og nye muligheder.

I Team UP (link) forløb skaber vi engagement og handlekraft via:
– Fælles mål for teamet med udgangspunkt i hvor teamet er i dag
– Fælles værdier og motivation
– Forståelse for hinandens roller og en respektfuld kommunikation
– Gensidig tillid
– Ejerskab, ansvar og motivation
– Konkrete handlingsplaner og opfølgning

Et forløb er individuelt tilrettelagt, specielt til den enkelte virksomhed og starter med, at vi tager et indledende møde over 1-2 timer. Vi vender så tilbage med et oplæg til forløbet, processen og vores aftalte mål med forløbet og en pris selvfølgelig. 

Kontakt

Mail: mail@mindhuset.dk
Tlf.nr: 28 40 01 62

PERSONDATAPOLITIK

MENNESKER

Jeg tror på at alle har potentialer, de ikke får i spil i praksis – hvad mon dit/jeres er og har du/I modet til at få dem aktiveret? Jeg sikrer at det sker i en tillidsfuld ramme uanset om vi arbejder en-til-en eller med et team.

Close Menu